早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動開始了自己作為企業家的下半場。
這一年的4月，盡管在當時的中國PC界正如日中天，但柳傳志還是對聯想做出了一個極為重要，也讓很多局外人瞠目結舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領軍聯想集團、38歲的郭為執掌神州數碼。而他本人，則轉而坐陣成立了聯想控股，當年，由朱立南率隊進軍風險投資（VC）行業。
當時媒體關注的是比較聯想集團與神州數碼，看誰更能代表聯想軍團的未來主力，而對于聯想控股進軍VC一事，并未聚焦太多的眼球。的確，聯想控股干啥的？VC又是個啥？有些飄渺。但柳傳志心里知道，自己經營企業的下半場開始了，做什么、怎么做，他和朱立南已經有了大致輪廓。
大戰略的起承轉合時
可能得站在彼岸才能看明白此岸
2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯想控股戰略投資盧森堡國際銀行（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人民幣，購買BIL89.936%股權。之所以說力道大，不僅是因為這個交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產達231億歐元（相當于1800億人民幣），稅后利潤1.1億歐元（相當于近9億人民幣）。而聯想控股2016財年合并報表中的總資產規模是3222億，凈利為48.5億。
盧森堡不大，但人均GDP全球領先，2017年GDP增長預計在5%。作為歐洲領先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。
此交易核心是：聯想控股以合適的價格，買到一個穩定且有相當體量的資產支柱，不僅自身的資產負債結構、收入和利潤獲得進一步優化，對整體業績帶來更加積極的影響，而且通過資源與優勢的長期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。
今天，當我們用“聯想”二字來指代一家公司時，很容易發生混淆。例如當BIL交易公布后，很多評論認為：搞IT的聯想買了歐洲的一家銀行。
這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購買盧森堡國際銀行的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是，聯想控股是聯想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。
混淆并不奇怪，聯想控股以IT起家，難免讓人自然聯想到聯想集團，而兩者業績，很長一段時間都處于一種強關聯狀態。的確，聯想控股IPO上市前的2014財年，聯想集團在聯想控股收入和資產占比分別為94%和61%，凈利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。
從近期公布的聯想控股中期業績來看，營業收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多，同比分別增長6%和4%。該業績算不上驚艷。然而，分析數據背后的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和總資產的53%，來自于聯想集團，但凈利潤占比上，只1%了。我們能清晰看到，當聯想集團業務面對增長壓力時，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來。
從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯想分拆，這算是柳傳志的上半場。主動轉身到聯想控股，他的下半場在多年布局之后，盤面上已經蔚然成勢，有的已經，有的正在進入收獲期。
愚者昧于成事，智者察于未萌（大意：對已經發生的事實，愚者還昏昧不明；事情還沒有萌發的時候，智者就已有察覺預判），是《戰國策》里的名言。軍校畢業的柳傳志并不愛用這么文縐縐的詞，他更擅長直白、形象甚至有點土掉渣的語言方式來描述自己在企業戰略布局上的體會，“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”。
但這個過程的此起彼伏、起承轉合，并不會兔起鶻落般快，所以觀察聯想控股時，你需要站在更長的時間軸距來看待。企業家的戰略穿透力超強的話，有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。
“連續的勝仗后，其實我心里還是緊張”
居安思危下的戰略謀篇
2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰爭。
這一年之于聯想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領軍人，自己從熟稔的IT戰場轉身，開始了自己的二次創業。
事了拂衣去，深藏功與名？柳傳志沒有東方小說中大俠的低調清高，或者是裝。他有的是“退出畫面”和務實。對于分拆和二次創業，他說主要出于三點考慮：
首先是居安思危，為了企業能長遠活下去，需要再造幾個“聯想集團”抵御風險。
1990年代末，聯想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗，但我其實心里還是緊張的，確實比別人多想了一層，因為親眼看見電腦行業變化太巨大了，從核心技術變化到應用技術變化，都使得排名榜經常會發生巨大顛覆，甚至有的企業會消失。”
第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技領域的企業要想生存或者生存的更好，需要不斷創新，大膽嘗試，作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源，就會有“求穩”心態，很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。
第三，當時IT業務已經相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。
柳傳志就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。
分拆結束的同時，聯想投資（2012年更名為君聯資本）啟航，瞄準的是當時在中國很新的領域——VC行業，領軍人是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。事后來看，聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的產業資本之一，據行內人回憶，當時中國本土會做VC的人坐不滿一張飯桌。盡管當時的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯想控股愣是堅決做了。
君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學費”。當時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制造業出身。“我們真的寧可自己花錢做學費，也不想因為事情沒干好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”
朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產業情結太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業最終沒有跑出來。”項目發展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時要果斷。”其實，他內心也不好受，“我們做企業的時候都挺成功，怎么轉行做投資了，會屢遭失敗呢？”
多年后回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說,“當時我們并沒有足夠的心理準備，也沒有對規律充分的把握，投資其實是個心態逐步成熟的過程。”
2003年，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣，當時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前后創業板的財富效應，它終于熱起來了，因為當時的風潮是“全民PE”。
當時的柳傳志雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯想控股不斷涉足投資行業，一些人對他下出的這些“閑棋”質疑不少，有的甚至跟他當面直言，“聯想做PC是行，可做投資你們是外行啊！”依柳的人情練達，他不會和人當面懟，業績沒做出來時懟別人也沒意義，他更希望從這些質疑聲中檢視自身是否錯看了什么。在那些年的公司內部大會上，他并沒有把委屈一個人扛，而是直言不諱地把外人的質疑抖露出來，激發著同事們“要做出好樣子來給他們看！”
今天的君聯資本和弘毅投資，已在各自領域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資，同樣在當時也領風氣之先。今天的聯想之星，也已成為中國規模最大的天使投資機構。
這其中，作為首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人，通過不斷摸索、復盤總結和創新，收獲好業績的同時，也形成了一整套做風險投資的策略打法。所積累的經驗和樹立的信心，也為緊隨其后的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上半年，由這三家組成的財務投資版塊創造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。
“學習是一種生活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南的一次內部講話主題，對于聯想控股這家擁有30多年歷史，歷經“九死一生”的企業來說，“學習”早已經成為了其群體基因。
無人能手持預見未來的水晶球，回過頭看，如果沒有2001年開始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還是領軍人物的積累，恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。
“做事情要先把大路子安排好站得更遠點先想清楚”
從容不迫地踢好下半場
丨圖：柳傳志
柳傳志的下半場，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業全生命周期的財務投資版塊。
2010年，聯想控股又制定了新的發展戰略，除了財務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的獨特模式。對于這一模式，大多數人會理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時，財務投資版塊在業績上就能頂上來。不可否認這種理解也有其合理性。但聯想控股所認為的雙輪驅動本質遠非如此。
“當我們發現兩輪之間有很強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大的價值成長，遠好于兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與財務投資版塊之間，基于項目合作投資進行強協同驅動，把協同作用盡可能地最大化，促進打造出新的核心資產來。這也是我們的一個獨特優勢。”朱立南說。
2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅動模式的典范之一。先是君聯資本財務投資了神州租車，但發現財務投資之于這個重資產項目還遠遠不夠時，聯想控股的戰略投資就來接盤。通過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進而成功IPO。
雙輪驅動并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來財務投資這一“輪”，為接下來的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅動”還需要一定文化基礎上的投資體系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。
產融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯想控股，還有復星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價，比如德隆。
柳傳志曾與唐萬新有過交流，也調查過德隆系情況。他認為唐是一個很聰明的人，德隆很多實業資產非常優質，但在大布局上犯了錯誤。“當實業增長需要大量的錢去往里投時，他發現只靠自己的利潤滾動投入跟不上，于是用了很多方法，包括違規的坐莊等手段去運作，我是先通過財務投資把錢和經驗積累的差不太多了，再去進行戰略投資，我們的順序是倒過來的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠點先想清楚”。
從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩扎穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？
的確，不少長袖善舞的創業者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業界傳奇，但身處今天這樣一個風口迭起的時代，企業要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。
柳傳志說，他會為十個瓶子留十一個蓋。
“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業壓折了。”他在沙發上向后一靠，神情輕松。
不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經宏觀大勢后沉淀下來的經驗。“你得備有余量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說。
2017全國金融工作會提出要通過強監管引導經濟去杠桿，推動資金重新“脫虛向實”，而這恰是柳在下半場主要戰役。“從金融角度上講，你不能認為金融就叫做虛，金融空轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實體上，那它就是主要的生產力發展基礎”。柳傳志說，“沒有眼光和能力的話，很有可能會把資金配置到可能是落后生產力的實體經濟中來，但我們發生這種情況的概率很低。”
按照港交所規定，在港股上市滿三年后旗下子公司才被允許分拆上市，對于聯想控股來說，這個時間點是2018年。他認為，未來這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”
雖然分為上下半場，但柳傳志的核心卻渾然一體。
這主要基于兩點，一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談，重新翻看，不難發現，在很多的大方向選擇上，他經常能提前于周期做出預判和部署。再有就是想清楚后的戰略定力和執行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會向著目標堅定開下去。”
